«Κυριότερη αποστολή των κρατικών αμυντικών βιομηχανιών είναι να υποστηρίζουν τα αμυντικά μέσα της χώρας και να βελτιώνουν την τεχνολογία στον τομέα αυτό ή ακόμη να συμβαδίζουν με τις τεχνολογικές εξελίξεις για να μεγιστοποιούν την αποτελεσματικότητά τους προς όφελος της χώρας. Επιπρόσθετα όμως, οι βιομηχανίες αυτές είναι και επιχειρήσεις οι οποίες οφείλουν να λειτουργούν στοχεύοντας στην οικονομική αυτοδυναμία και αυτοτέλεια».
Γράφει ο Βασίλειος Μπαλτάς Αεροναυπηγός, Πρ. Διευθντής εργοστασίου ΤΑΤΑ – Sikorsky / India https://www.liberal.gr/
Τα παραπάνω αναφέραμε σε προηγούμενο άρθρο μας στις 16/2/2020 στο Liberal.gr, με τίτλο ‘’Κρατικές Αμυντικές Βιομηχανίες, η επιχειρηματική θεώρηση’’, με σκοπό να εκθέσουμε αυτή τους τη διάσταση και να προβάλλουμε πτυχές αποτελεσματικής λειτουργίας τους.
Τολμήσαμε στο άρθρο εκείνο, να διατυπώσουμε και μια δέσμη προτεινόμενων μέτρων (10) εκτιμώντας πως, μεταξύ των άλλων, μπορούν να επηρεάσουν την επιχειρηματική (κυρίως) πυξίδα των βιομηχανιών αυτών περιστρέφοντάς την προς ένα θετικό ορίζοντα.
Στο σημερινό άρθρο θα προχωρήσουμε μερικά βήματα πιο κάτω, διατυπώνοντας την άποψη για το πως μπορεί να υλοποιηθεί το μέτρο (το 2ο από τα 10) που αφορούσε στην εκπόνηση επιχειρηματικού σχεδίου, δηλ. την αρχή για την ανάπτυξη.
Προκαλούνται συχνά, δημόσιες συζητήσεις και γίνονται τοποθετήσεις που αφορούν στο πως θα ξεκινήσει η ανάπτυξη των μεγάλων κρατικών επιχειρήσεων του κλάδου της αμυντικής βιομηχανίας και η αναστροφή της πορείας τους.
Διαπιστώνεται, οι περισσότερες απόψεις να παρουσιάζουν μια σύγκλιση καθόσον αναφέρονται εμφανώς στην ανάγκη για εκπόνηση και υλοποίηση ενός στοχευμένου, ρεαλιστικού και επιτεύξιμου στρατηγικού σχεδίου που μεταξύ των άλλων, θα καταστεί για τις επιχειρήσεις αυτές, οδικός χάρτης και αφετηρία μιας αναπτυξιακής εκκίνησης για τεχνολογικές, επιχειρησιακές και οικονομικές επιδόσεις.
Σκοπός όλων είναι να συμβάλλουν, στο να γίνει το συντομότερο η ανόρθωση (recovery) αυτών, να αποκτήσουν λειτουργική και επιχειρηματική αυτοτέλεια, ώστε να καταστούν εύρωστες και σφριγηλές, να αποκτήσουν την ακμαιότητα που χαρακτηρίζει μια υγιή αμυντική βιομηχανία, να διαθέτουν το σθένος και την ευελιξία στο να ικανοποιούν αποτελεσματικά τις αμυντικές ανάγκες της χώρας και να απεμπλακούν από την αδηφάγο απειλή της οικονομικής δυσπραγείας και κρατικής εξάρτησης.
Αξίζει να επισημανθεί εδώ, για όσους δεν έχουν επαρκή γνώση του κλάδου της άμυνας και των αναγκών του ΥΠΕΘΑ, πως οι επιχειρήσεις της αμυντικής βιομηχανίας παρότι υπακούουν στους νόμους της αγοράς και λειτουργούν με τους κανόνες της επιχειρηματικότητας, εντούτοις παρουσιάζουν ιδιαιτερότητες και χαρακτηριστικά που διαφέρουν απ΄αυτά της συμβατικής βιομηχανίας.
Οι βιομηχανίες που υποστηρίζουν τα εφόδια και τον εξοπλισμό των ΕΔ και των άλλων σωμάτων (ΕΛΑΣ, Λ.Σ., κτλ) οφείλουν να λαμβάνουν υπόψη, παράλληλα με τις άλλες συμβατικές τους δεσμεύσεις (contractualrequirements) πως, αστοχίες και παραλήψεις των προϊόντων που παραδίνουν, καθυστερήσεις στο χρονοδιάγραμμα παραδόσεων, ελλείψεις στις ποσότητες, αδυναμίες στην έγκαιρη υποστήριξη των μέσων, αποκλίσεις και σφάλματα στους σχεδιασμούς, καθιστούν το έργο των μονάδων των γενικών επιτελείων και των σωμάτων δυσχερές και ελλιπές.
Αν συμβαίνουν τέτοιες καταστάσεις, παρατηρείται μείωση την επιχειρησιακής ικανότητας του αμυντικού ιστού, επέρχεται περιορισμός της ετοιμότητας, καθίστανται επισφαλείς οι αμυντικές δυνατότητες και διαταράσσεται ο αμυντικός επιχειρησιακός σχεδιασμός, κλωνίζεται η αξιοπιστία και αυξάνεται δραματικά το κόστος αμοιβαία (προμηθευτή & πελάτη, δηλ. βιομηχανίας & επιτελείου) και υποβαθμίζεται η αποτρεπτική και αμυντική αποστολή της χώρας ενώπιον οιασδήποτε απειλής.
Πέραν αυτών όμως, αρκετές κρατικές αμυντικές βιομηχανίες έχουν επεκτείνει τη δράση τους και στο εξωτερικό και τροφοδοτούν, σαν προμηθευτές ή/και υποκατασκευαστές, άλλες βιομηχανίες ή κρατικές οντότητες εξυπηρετώντας τις επιχειρηματικές ή επιχειρησιακές ανάγκες αυτών. Αποκλίσεις από συμβατικές δεσμεύσεις κι εδώ, υποβαθμίζουν την εικόνα τους και φυσικά περιορίζουν την δυνατότητα για μελλοντικές συνεργασίες.
Εκτιμούμε πως μια καλή προσέγγιση, για το τι μπορεί να περιλαμβάνει ένα ορθολογικό και επιτεύξιμο στρατηγικό αναπτυξιακό σχέδιο αποτελεσματικής λειτουργίας των αμυντικών βιομηχανιών, εφόσον αποφασιστεί να παραμείνουν κρατικές, μπορεί να είναι και τα ακόλουθα.
Είναι θεμελιώδες να αναφέρεται με σαφήνεια το όραμα στο οποίο ατενίζει η διοίκηση της κάθε βιομηχανίας, οι αξίες που χαρακτηρίζουν την λειτουργία της καθώς και σε τι αποτελέσματα στοχεύει με την υλοποίησή του.
Μεταξύ αυτών πιστεύουμε πως πρέπει να περιλαμβάνει στρατηγικούς στόχους για,
(α) ισόρροπη και αειφόρο ανάπτυξη (τεχνολογική και οικονομική)
(β) παροχή προϊόντων και υπηρεσιών προστιθέμενης αξίας ‘’γνώσης’’ που ο πελάτης ‘’στόχος’’ είναι διατεθιμένος να πληρώσει (αγοράσει)
(γ) εμπορικό ‘’οδικό χάρτη’’ για αύξηση του κύκλου εργασιών, των πωλήσεων και των εσόδων
(δ) οργανωτική στιβαρότητα και ευκινησία στα πρότυπα ξένων αντίστοιχων επιτυχημένων μοντέλων, που συμβάλλουν στην αύξηση της εταιρικής αξίας
(ε) αποκατάσταση της αλυσίδας αξιών για μια υγιή σχέση με πελάτες και προμηθευτές
(ζ) εφαρμογή ορθολογικής κοινωνικής πολιτικής χωρίς σπατάλες, φροντίδα για τους φυσικούς πόρους και τον άνθρωπο
(η) δημιουργία συνθηκών για ένα εργασιακό περιβάλλον αποδεκτό, αξιοπρεπές, δίκαιο και αναπτυσσόμενο που παρέχει ευκαιρίες και εργασιακή ικανοποίηση σ΄αυτούς που θα φέρουν τα αποτελέσματα (δηλ. τους εργαζόμενους)
(ι) καθορισμό ενός πλαισίου για συνέργειες και στρατηγικές συμμαχίες (στο εσωτερικό και διεθνώς).
Θα πρέπει στη συνέχεια με σαφήνεια να διατυπώνονται οι επιχειρηματικοί πυλώνες στους οποίους θα δραστηριοποιηθεί, δηλ. τι προϊόντα θα παράγει, ποιες υπηρεσίες υποστήριξης μέσων θα παρέχει, σε ποιον τομέα θα κατευθυνθεί η έρευνα, ποιες δράσεις για σχεδιασμό νεών προϊόντων θα προκριθούν, σε ποιες τεχνολογίες θα επικεντρωθούν οι προσπάθειες, σε ποια αγορά θα στραφούν οι συνεργασίες και οι πωλήσεις.
Παράλληλα πρέπει να καθοριστούν και οι ‘’βραχίωνες’’ της στατηγικής που θα ακολουθηθεί για,
την διασφάλιση πωλήσεων και εσόδων (έργα από το Ελληνικό δημόσιο, πελάτες του εξωτερικού, διεθνείς οργανισμούς, κ.α.)
την αποτελεσματική λειτουργία (βελτίωση υποδομών, αποκατάσταση αξιοπιστίας, δημιουργία σχέσεων εμπιστοσύνης με πελάτες και προμηθευτές, αξιοποίηση δυνατοτήτων των υποκατασκευαστών)
οικονομική ανάκαμψη και ισοσκελισμένους ισολογισμούς (αναζήτηση πηγών δανεισμού για επενδύσεις, διασφάλιση εισπράξεων, κτλ)
καλλυτέρευση της ανταγωνιστικότητας (καινοτομίες σε προϊόντα, ελκυστικές και πρωτοπόρες υπηρεσίες σε πελάτες, περιορισμό του κόστους)
Ακολούθως πρέπει να καταγραφούν όλες οι στρατηγικές επιλογές με τους στόχους κάθε μιας διεξοδικά. Δηλαδή,
Πως, θα κατορθωθεί η κερδοφορία, θα επιτευχθεί το πλεόνασμα και θα υπάρξουν θετικές χρηματοροές
Πως, θα γίνει εμπλοκή και ανάπτυξη τεχνολογιών αιχμής
Πως, θα εφαρμοστεί η εξωστρέφεια και με ποια ένταση η επιθετική εμπορική πολιτική
Πως, θα βελτιωθούν οι σχέσεις με τους πελάτες και θα αυξηθει η ικανοποίησή τους
Πως, θα εξορθολογιστεί η χρήση των διαθέσιμων πόρων και η αναβάθμιση των δεξιοτήτων του προσωπικού
Πως, θα επιτευχθεί μια υγιής εταιρική νοοτροπία και εργασιακή συμπεριφορά
Πως, θα στηθεί ένα πλαίσιο συνεχούς βελτίωσης της λειτουργίας και των επιδόσεων
Πως, θα γίνει η αξιοποίηση του ‘’κύκλου’’ των υποκατασκευαστών που θα υποστηρίζουν την επιχείρηση όπως και των ευκαιριών από συνεργατικά προγράμματα (ΕΕ, EDA, κ.α.).
Αν και τα παραπάνω συγκροτούν στοιχεία ενός ορθολογικού στρατηγικού σχεδίου ανάπτυξης ωστόσο αποτελούν μόνο ‘’σχέδια’’ και χωρίς να υποβαθμίζουμε την χρησιμότητά τους, σε απλή ορολογία, συνιστούν απλά ‘’άσκηση επί χάρτου’’ την οποία εύκολα μπορεί να συντάξει μια ομάδα εμπειρογνωμόνων και ειδικών του κλάδου.
Τα χαρακτηριστικά που κυριαρχούν στην υλοποίηση του σχεδίου (ρεαλιστικού ή φιλόδοξου) προκειμένου να πετύχει και να φέρει τα αποτελέσματα που προβλέπονται σ΄αυτό είναι η διαρκής και αυστηρή παρακολούθησή του, η αναπροσαρμογή του σε συνθήκες που δεν υπήρχαν κατά την εκπόνησή του, ο προσδιορισμός των απειλών και των ευκαιριών, το σχέδιο αντιμετώπισης των κινδύνων με καθορισμό των ενεργειών εξάλειψης ή μετριασμού των συνεπειών τους αν εμφανιστούν.
Περαιτέρω, πρέπει να καθοριστούν τα βήματα δράσης με τα επιμέρους σχέδια (εμπορικό, χρηματοδοτικό, επενδυτικό, ποιότητας, ανάπτυξης προτοτύπων, παραγωγής, κτλ), να γίνει ο ρεαλιστικός χρονοπρογραμματισμός των ενεργειών και να οριστούν τα άτομα / στελέχη που είναι υπεύθυνα για την κάθε μια !
Πως μπορεί όμως να διασφαλιστεί η επιτυχής υλοποίηση ενός στρατηγικού αναπτυξιακού σχεδίου και να δωθούν εγγυήσεις ότι θα επιτευχθούν τα αποτελέσματά του ?
Με εφόδιο την εμπειρία σαν ανώτατο στέλεχος επιτυχημένων επιχειρήσεων θα αντιμετώπιζα την πρόκληση να απαντήσω λέγοντας τα παρακάτω.
Τα στατηγικά σχέδια συνιστούν βασικούς άξονες επιτυχίας μιας μακρόπνοης εταιρικής στόχευσης και απαιτούν παρακολούθηση και διαρκή έλεγχο.
Χρειάζονται οργάνωση και αποτελεσματικότητα, αξιώνουν εξειδίκευση της ροής υλοποίησης, ανάλυση των παραγόντων επιτυχίας και έλεγχο των συντελεστών διακινδύνευσης για να ολοκληρωθούν επιτυχώς. Σ΄αυτό που αστοχούν συνήθως οι διοικήσεις είναι στο ‘’micromanagement’’ (μικρο-διαχείριση) του σχεδίου και σ΄αυτό πρέπει να προσέξουν.
Μια καλή και αποτελεσματική πρακτική που εγγυάται την επιτυχία ενός σχεδίου είναι η στενή και σχολαστική παρακολούθησή του από την διοίκηση και τα στελέχη.
Ο σχηματισμός μιας επιτροπής ανώτερων στελεχών (steeringcommittee) και η δημιουργία μικρών και ευέλικτων ομάδων (workgroups) στις οποίες θα ανατεθούν επιμέρους ενέργειες για παρακολούθηση κάθε στόχου, συμβάλλει καθοριστικά στην επιτυχία.
Πέραν αυτών, ο καθορισμός πλάνου συχνών (και όπου απαιτείται , πολύ συχνών) συναντήσεων των μελών της κάθε ομάδας, η καταγραφή της προόδου της κάθε ενέργειας με τη χρήση των γνωστών εργαλείων μάνατζεμεντ, παρέχει την εγγύηση της έγκαιρης διάγνωσης αποκλίσεων και λήψης διορθωτικών ενεργειών.
Η πυκνή συχνότητα αναφορών προόδου από κάθε ομάδα στην επιτροπή ανώετρων στελεχών σε όλη τη διάρκεια του σχεδίου και η προσαρμογή δράσεων όπου διαπιστώνονται σημαντικές χρονικές ή άλλες διαφορές έχει το πλεονέκτημα της έγκαιρης κάλυψης κάθε χάσματος (gap).
Η τακτική ενημέρωση και ανατροφοδότηση της διοίκησης από την επιτροπή (steering committee) για την πορεία του σχεδίου και η παροχή συμπληρωματικών οδηγιών και κατευθύνσεων από την τελευταία, παρέχουν επιπρόσθετη διασφάλιση για έγκαιρη και σωστή υλοποίηση. Η πρακτική αυτή καθιστά τη διοίκηση αποτελεσματική και διασφαλίζει την ορθή υλοποίηση του επιχειρηματικού σχεδίου κάθε βιομηχανίας.
Στο τέλος της περιόδου υλοποίησης ή λίγο πριν, ο απολογισμός των αποκλίσεων, η καταγραφή των επιτευχθέντων και μη στόχων, η διερεύνηση των αιτιών, η έκθεση θετικών και αρνητικών της όλης προσπάθειας και τα συμπεράσματα από την εμπειρία (Lessonlearned) γίνονται πολλαπλασιαστές της αξίας της επιχείρησης. Το παρακάτω διάγραμμα είναι αντιπροσωπευτικό και απεικονίζει τα παραπάνω.
Ο τρόπος αυτός, αποτελεί μια αποτελεσμαική πρακτική, ενδύκνειται ως μεθοδολογία καθοδήγησης και ποδηγέτησης τόσο σημαντικών ‘’φάσεων’’ λειτουργίας πολύπλοκων επιχειρήσεων και οδηγεί σε επιτυχία των μεσο-μακροπρόθεσμων σχεδίων ανόρθωσής τους.
Πηγή: https://www.liberal.gr/
